Instituto para o desenvolvimento sustentável

FORESIGHT – Prospectiva Estratégica


Autor: ANTONIO LUIS AULICINO

dezembro de 2013

As organizações estão num ambiente turbulento, exigindo mudanças rápidas e algumas rupturas para gerar inovação de valor. Porém os modelos de previsão utilizam, somente, projeções de tendências em muitas organizações, verificando-se não ser a melhor forma de enfrentar o futuro, porque as pessoas e as organizações não se preparam para enfrentar futuro, pela simples razão de acreditarem nas projeções que efetuam, quando enfrentar o futuro é gerir as incertezas e preparar as pessoas, da organização, para construir um futuro com base em reflexões, em conjunto e com apropriação.

Ao invés da organização elaborar, somente, projeções de tendências futuras, a melhor forma é construir a VISÃO ESTRATÉGIA DO FUTURO, utilizando o processo prospectivo. As diferenças de analisar o futuro por meio de projeções e por meio de prospectiva estão na figura 1, a seguir:

Figura 1: Diferença entre Projeção e Prospectiva
FONTE: BERGER (1959) e GODET (2001)

O processo prospectivo proporciona às organizações predisposição para fazer mudanças, preparando as pessoas e adaptando os recursos para enfrentar possíveis adversidades ou tirar proveito de oportunidades. Dessa forma, as organizações poderão compartilhar o processo prospectivo com as pessoas que nela trabalham, terão tempo suficiente para formular melhor as estratégias e escolher as melhores ações para porem em prática.

Nem todas organizações estão preparadas para perceber o que ocorre no seu ambiente. A organização depende de seus administradores e, principalmente, da percepção que eles têm do ambiente que a organização está inserida. As mudanças contínuas no mundo exterior, em razão de um ambiente turbulento de negócios, exigem gestão de transformações organizacionais, que significam fazer mudanças contínuas nas estruturas internas e aprender a se relacionar com seu ambiente. Esse princípio representa importante aspecto do aprendizado, segundo alguns psicólogos. Para adquirir esse aprendizado a organização necessita ver o que está ocorrendo em seu ambiente. Isso quer dizer que o aprendizado começa com a percepção do gestor.

Ninguém sequer começará a aprender sem antes ter visto algo de interessante no ambiente, em que está inserido. A organização para sobreviver e prosperar num mundo volátil necessita de uma administração sensível ao ambiente. Nela deveria haver alguns administradores líderes que estivessem atentos e sensíveis ao mundo em que vivem, a ponto de desempenhar papel ativo nesse mundo externo, porque os observadores internos, na organização, são necessários, mas eles pouco veem o que as forças motrizes irão afetar o futuro de sua organização.

A figura 2 mostra que o ser humano está preparado biologicamente para lidar com o futuro no presente, enquanto as organizações não possuem uma estrutura que se preocupa com o futuro. Por exemplo: você está lendo este artigo e ao mesmo tempo está pensando no que fará na hora seguinte, ou no dia seguinte, ou no final de semana, ou nas férias, está sempre com o pensamento no futuro.

Figura 2: O Futuro e o Corpo Humano
FONTE: GEUS(1998) e SCHWARTZ (2000)

A organização não nasce preparada para fabricar esse tipo de memória do futuro. A administração precisa tomar medidas específicas para produzir tal memória. A teoria de David Ingvar é importante para indicar uma maneira de aperfeiçoar o poder de percepção da organização e de explicar por que os administradores não reconhecem eventos externos em tempo hábil para evitar uma crise. Essa teoria sugere que as organizações podem desenvolver a sensibilidade de que precisam ao descobrir formas de construir memória organizacional do futuro, conforme GEUS (1998).

Dessa forma, a organização poderá construir o futuro, sendo a melhor maneira de não temê-lo e, lembrando, que o futuro será construído a partir das ações definidas e executadas hoje. Lembrar do ditado: “colherá no futuro o que for plantado hoje”.

Como consequência torna-se importante analisar a figura 3, em que são feitas três questões básicas de estratégia, segundo Marques (2006): onde estamos?; onde queremos ir?; e para onde ambiente nos empurra? O que mais acontece frequentemente é aceitar onde o ambiente nos empurra, por que não sabemos onde estamos e onde queremos ir, muitos denominam de destino, ao invés de planejar o futuro.

Figura 3: Três perguntas básicas da Estratégia
FONTE: MARQUES (2006) e AULICINO (2002)

Portanto, é importante a organização planejar seu futuro e encontrar opções que consiga atingir, mantendo sua perenidade. Normalmente as organizações para analisar seu futuro fazem projeção, que nada mais é que o prolongamento ou inflexão no futuro de tendências passadas. Isso prejudica a análise da organização no futuro, porque repete as condições atuais no futuro, o que não acontecerá.

Godet (2001) explica que a organização está inserida num ambiente que recebe influência de várias dimensões e necessita analisar o futuro com muita reflexão. Define prospectiva, como sendo a antecipação para orientar a ação, com apropriação, que implica em ver: longe, com amplitude, com profundidade, de maneira diferente, com ousadia e o conjunto.

Porque é importante o processo prospectivo? Para identificar a realidade e construir a visão estratégica do futuro em conjunto, porque a realidade é única, mas as visões e interpretações são diferentes. Por exemplo, os executivos da indústria automobilística dos Estados Unidos, na década dos anos 1980, visitaram os fabricantes japoneses para saber as razões que os faziam ser melhores que os americanos nessa indústria. Após uma dessas visitas, segundo Senge et al. (2007), um desses executivos parecia não estar muito impressionado com a indústria japonesa, porque dizia que não haviam lhe mostrado nenhuma fábrica de verdade, não viu nenhum estoque de peças. Dizia ter visitado várias montadoras e, aquelas que haviam visitado no Japão não eram de verdade. Mas, na realidade, o que viu no Japão foi um sistema just in time, que era totalmente diferente dos sistemas de produção americano. Significa que não podia admitir uma fábrica de automóveis sem estoques de peças. Não acreditou no que viu por que estava limitado ao que conhecia. Não tinha desenvolvido a capacidade de olhar com olhos diferentes. Mas a realidade lá estava e era única, a visão foi diferente.

No mundo, tudo muda e nada permanece no estado da situação atual. Segundo o inventor Richard Buckminster Fuller (1975), em palestras, gostava de erguer a mão e perguntar: “o que é isto?”, tendo como resposta: “É uma mão”. Ele ressaltava, que as células da mão estavam constantemente morrendo e se regenerando. O que parece tangível, na verdade, está sempre mudando, no caso da mão todas as células são substituídas num prazo de um ano. No caso do corpo humano o prazo é em torno de sete anos, conforme Senge et al. (2007). Assim, quando se vê uma mão ou um corpo inteiro, como algo estático, está se cometendo um erro. Por que para Fuller, “o que você vê, não é uma mão, mas uma ‘integridade modelo’, a capacidade que tem o universo de criar mãos.” Para Fuller, segundo a interpretação de Senge et al. (2007) a ‘integridade modelo’ era o todo do qual cada mão existente é uma manifestação concreta.

Ocorre o mesmo fenômeno com as organizações, tanto interna quanto externamente. A organização está inserida num ambiente que muda constantemente, a cada segundo. A organização deve monitorar seu ambiente para preparar-se internamente.

Nesse contexto os diversos agentes sociais estão interligados e não há possibilidade de isolamento. A organização está num sistema dinâmico e interligado, de forma que essa situação deve ser identificada pelo tomador de decisão, para solicitar informações sobre cada um dos agentes, que são realçados na figura 4. Dessa maneira, as decisões na organização serão tomadas considerando cada agente, stakeholder, que interfere na organização diretamente ou indiretamente, tais como: acionistas; funcionários; clientes; fornecedores; meio ambiente; governo, os três poderes; sindicato; ONGs; comunidade; mídia e outros, que depende do ambiente em que a organização está inserida.

projeção e prospectiva

Figura 4: Interligação da organização com os diversos agentes sociais

Assim sendo, a realidade em que a organização está inserida contém várias dimensões e necessita ser gerida a influência dessas dimensões, que podem ocorrer ao mesmo tempo.

As organizações, na realidade, recebem influência de diversas dimensões ao mesmo tempo, conforme mostra a figura 5. O tomador de decisão, na gestão da organização, deve considerar todas as possíveis dimensões que influenciam a organização e prepará-la, reduzindo os riscos e aproveitando melhor as oportunidades. As dimensões a serem consideradas são as seguintes: econômica, política, social, demográfica, cultural, tecnológica, ecológica, legal, entre outras.
Processo Prospectivo

Figura 5: Dimensões que envolvem a organização, seja região, estado, município ou uma organização
FONTE: Autor

No contexto, em que a realidade tem múltiplas dimensões e a organização nela está inserida, isto significa que a gestão deve considerar a ideia de sistema, isto é, o tomador de decisão deve preocupa-se com:
- as diversas dimensões;
- os agentes sociais, que interferem no andamento da organização; e
- o dinamismo do ambiente que a organização está inserida.

A teoria geral de sistemas, na década dos anos 1960, foi um marco na teoria das organizações. Momento em que as organizações, que estavam preocupadas somente com aspectos internos, começaram a se preocupar com os aspectos externos que interferiam na organização, mas não tinha controle sobre esses aspectos, conforme Bertalanffy (1977).

A partir desse conhecimento, a organização estará preparada para construir os cenários possíveis.

Para Godet (2001), cenário é o conjunto coerente de hipóteses que permitem passar da situação de origem à situação futura.

Dessa forma, pode-se deduzir que a construção de cenários auxilia o administrador a elaborar o planejamento de sua organização, analisando o seu ambiente. Nessa análise do ambiente, elabora-se a construção de cenários para verificar as possíveis oportunidades que poderão ser aproveitadas e possíveis ameaças que poderão ocorrer. Esses cenários devem ser confrontantes e contrastantes. Além disso, devem ser relacionados os possíveis riscos para cada cenário, procurando listar as diversas ações com a finalidade de minimizar os riscos e construir o cenário desejável / realizável. Com isso elaborar o Plano de ações, cujas ações deverão ser realizadas, hoje, que propiciarão a construção do cenário desejável / realizável, como aquelas ações que minimizarão seus possíveis riscos. Dessa forma. Poderá ser atingida a visão estratégica do futuro construída em conjunto, participativa, e com APROPRIAÇÃO. Diante disso, a organização estará preparada para enfrentar as incertezas do ambiente.

A elaboração do Processo Prospectivo proporciona às organizações planejar o longo prazo, formular estratégias, predisposição para fazer mudanças e rupturas para inovação da gestão, preparar as pessoas e adaptar os recursos para enfrentar possíveis adversidades e aproveitar melhor as possíveis oportunidades.
O processo prospectivo, segundo BERGER (1959), proporciona ver longe, com amplitude, com profundidade, com ousadia, tomar riscos e pensar no ser humano, e GODET (2001) complementa com ver de maneira diferente, caçar ideias, ver juntos, com apropriação, e utilizar técnicas e métodos rigorosos e participativos.
A figura 6 mostra a visão geral do processo prospectivo e a figura 7 mostra as etapas de execução do processo prospectivo. Estas figuras explicam o desenvolvimento do processo prospectivo, que se complementam para compreender o processo.

A figura 6 mostra a visão geral do processo prospectivo

Processo Prospectivo

Figura 6: Visão Geral do Processo Prospectivo.
Fonte: BASSALER (2009), GODET (2001), De JOUVENEL (2008), MARTIN (2001), modificado e consolidado por AULICINO (2008)

  1. Presente: é constituída uma governança, que poderá ter até três Comitês: Comitê de Direção: composto pelos usuários principais e representantes de agentes sociais importantes da região, porém todos deverão ser tomadores de decisão, suas responsabilidades são: definição do problema, objetivo procurado, origem da demanda, destinatários dos resultados, e prazo de realização; Comitê Técnico Prospectivo: composto por especialistas em prospectiva, e representantes dos agentes sociais escolhidos pelo Comitê de Direção e pela sociedade, um ou mais dos participantes do Comitê de Direção deverão participar deste comitê, suas responsabilidades são: condução técnica do processo prospectivo, relatórios intermediários, relatório final, suporte bibliográfico e documentos técnicos, e preparação e animação das reuniões; e Comitê Local Técnico Prospectivo: se a região, foco do processo prospectivo, é longe do local onde se encontram os especialistas em prospectiva, deverá ser formado este comitê na região, cujos participantes deverão ser dessa região e deverão ser formados em prospectiva e suas responsabilidades são: elaborar as fichas das variáveis-chave, escolha de cenários da região, e elaborará os Planos de Ações. Caso não haja necessidade da formação do Comitê Local Técnico Prospectivo na região, as responsabilidades deste comitê passam para o Comitê Técnico Prospectivo. A Governança será responsável pela elaboração do diagnóstico, no presente envolvendo os diversos agentes sociais, que envolvem o tema e as nove dimensões: econômica, social, meio ambiente, cultural, demográfica, política, legal, tecnológica e segurança e defesa. Para efetuar o diagnóstico é necessário efetuar a retrospectiva, por meio de um questionário que levará em conta os últimos vinte anos, que formará um banco de dados, que explicará a situação presente a partir do passado, fornecendo as evoluções, as mudanças e rupturas que ocorreram. Para que isso ocorra a participação de diversos representantes de agentes sociais, haverá necessidade de realizar o processo de sensibilização e conscientização pelos Comitês Técnicos. Depois que houve a sensibilização e a conscientização dos diversos tipos de representantes de agentes sociais elabora-se um seminário que conterá diversas oficinas, tais como: caçar ideias, mudanças e rupturas, inércias e freios, árvores de competências do presente, passado e futuro, a análise dos atores (neste caso ator é diferente de agente social, porque ele possui estratégias e projetos que vão interferir de maneira forte sobre o tema ou temas que serão analisados pelos diversos tipos agentes sociais por meio de seus objetivos, estratégias e projetos), e depois, nesse mesmo seminário, serão identificadas as principais variáveis-chave, que serão analisadas e aprofundadas na Análise Estrutural, que contém a Análise de Impacto Cruzado, que serão identificadas as variáveis-chave motrizes que contribuirão para a construção da visão estratégica do futuro e como consequência a construção de cenários.
  2. Retrospectiva: é efetuada por meio de um questionário que verificará as mudanças ocorridas nos últimos vinte anos, as rupturas e tendências. Essas informações formarão um banco de dados, no caso do processo prospectivo a ser elaborado é de uma região ou um tema que implicará em regiões, então deverá ser levantada a situação geográfica e a elaborar o atlas da região.
  3. Passado: será conhecido por meio da retrospectiva e as razões que provocaram as situações presentes, no que concernem as mudanças, rupturas, as tendências, as inercias e freios que dificultaram as possíveis mudanças.
  4. Visão Estratégica do Futuro: depois de realizar o diagnóstico em conjunto com os diversos agentes sociais, constrói-se uma visão estratégica do futuro em conjunto para 20 a 30 anos ou menos ou mais, de acordo com o desejo dos participantes, com os possíveis cenários, verificando o que é realizável e o que é desejável. A partir das variáveis-chave identificadas no diagnóstico, na fase da análise estrutural na situação presente, identificando as variáveis do ambiente interno e externo, que delimita o chamado espaço morfológico. Inicia-se o aprofundamento e a utilização de especialistas, representantes de academia e de institutos de pesquisas, público e privada, tendo o acompanhamento dos representantes dos diversos tipos de agentes sociais. Após o aprofundamento que descreve as variáveis, considerando suas evoluções passadas e o que as provocaram, identificando as variáveis futuras provocadoras de tendência e de ruptura de maneira científica, realiza a análise do impacto cruzado entre as variáveis-chave para identificar as motrizes que serão as forças propulsoras de desenvolvimento do município, região, país ou tema. Depois dessa identificação, inicia-se o planejamento a longo prazo, analisando de maneira morfológica as variáveis-chave motrizes detectadas por meio do impacto cruzado. Dessa maneira, constroem-se cenários parciais e, depois, com eles se constroem cenários globais, confrontantes e contratantes, considerando cenários de ruptura, de tendência e a mistura dos dois, de ruptura e de tendência. A visão estratégica global do futuro é necessária para a antecipação de ações, no presente, para que essa visão seja alcançada por meio da mobilização da inteligência de todos os participantes. Cada participante deve poder compreender o sentido de suas ações, isto é, poder situá-las na visão global onde se inserem. A mobilização da inteligência será mais eficaz se há o envolvimento dos participantes no diagnóstico, que deve ser explícito, e conhecido por todos os envolvidos. Dessa forma, a motivação interna e a identificação das ameaças e oportunidades contidas na visão estratégica do futuro são objetivos que devem ser atingidos ao mesmo tempo, isto é, não podem ser atingidos de forma separadas.
  5. Futuros Possíveis: nas oficinas obteve-se a delimitação da escolha das diversas variáveis-chave, elaboram-se cenários, por meio da análise morfológica, identificam-se quais das variáveis-chave são as motoras para a elaboração de cenários com mais critérios, baseados nos aprofundamentos científicos elaborados, descobrindo os cenários desejáveis (V.1) e os realizáveis (V.2).
  6. Ações e Políticas Públicas: após o planejamento elaborado, passa para a parte legal que é a elaboração do contrato para execução do plano, que são as ações e/ou políticas públicas necessárias para sua execução. Nos países europeus é um contrato que é assinado pelos representantes da região, eleitos de maneira democrática, e pelos representantes do governo. Acompanha esse contrato o cronograma físico financeiro.
  7. Apropriação: deverá determinar o sucesso do processo prospectivo, por essa razão a seta na figura 6 é contínua, passando por todas as etapas. Em razão da transparência do processo, a mobilização não pode ater-se demasiada sobre as escolhas estratégicas, sobretudo quando estas têm um caráter confidencial e muitas vezes individual. Diante dessas condições, a reflexão prospectiva coletiva deve ser sobre as ameaças e oportunidades, essencialmente externas, que motiva a mobilização e permite a apropriação da estratégia.

A figura 7 mostra as etapas de execução do processo prospectivo considerando seis etapas, com base nos autores BERGER (1998), GIGET (1998), GODET (2001), JOUVENEL (2008), e AULICINO (2006), e na experiência prática de elaborar o processo prospectivo.

Processo Prospectivo

Figura 7: Esquema das Etapas de Execução do Processo Prospectivo utilizada pelo IDS

A figura 7 demonstra que a prospectiva é a Antecipação para orientar a Ação com a Apropriação, conforme GODET (2001). Nesse conceito, a Antecipação é a soma das Perspectivas e das Possibilidades. Enquanto a Ação proporciona o Reposicionamento da Região, Município, Estado, País, Tema, ou da Organização. O processo prospectivo necessita de avaliação constante, desde o seu início, durante a elaboração e após seu término, no que se refere a curto, médio e longo prazo, com o intuito de verificar os impactos e resultados desse processo.

Segue a descrição das seis etapas de maneira resumida para executar o processo prospectivo:

A identificação das Perspectivas possui 3 etapas, sendo estas:

  1. Análise Conjuntural é um retrato dinâmico de uma realidade e não uma simples descrição de fatos ocorridos em um determinado local e período, conforme ALVES (2011);
  2. Análise Estrutural consiste em identificar as variáveis do ambiente externo, por sua ação direta e também por intermédio de combinações de influências indiretas sobre o ambiente próximo da Região, e identificar as inter-relações e a relevância dessas variáveis para explicar o sistema, conforme GODET (2001); e
  3. Árvores de Competência de Marc GIGET (1998) elaboram as dinâmicas passadas, presentes e futuras da região de sua árvore de habilidades, que começa pela vocação, competências e seus conhecimentos (as raízes), mas também seus processos, sua execução e sua organização (o tronco), até as linhas de produtos e/ou serviços (os frutos), levando em conta as mudanças do ambiente e identificando as forças e fraquezas do presente em relação ao passado. Depois Imaginar um futuro desejável diante das ameaças e oportunidades do ambiente e construir uma árvore de competência do futuro, sabendo que o processo prospectivo permite isso ao considerar que o futuro possui incertezas e está aberto para muitos futuros possíveis.

    A identificação das Possibilidades possui uma etapa:

  4. Análise Morfológica é a combinação das diversas hipóteses identificadas no aprofundamento das variáveis-chave e dos atores-chave, conforme GODET (2001.

    O Reposicionamento possui uma etapa:

  5. Construção de Cenários ou Maquetes, nesta etapa, descrevem-se os cenários, tanto parciais quanto os globais, conforme JOUVENEL (2009).

    A última etapa é a:

  6. Avaliação do Processo Prospectivo por meio dos Resultados e Impactos verifica se houve resultados e impactos e se eles contribuíram ou não tanto para melhoria do processo prospectivo quanto para atingir os objetivos definidos, sendo efetuada durante todo o processo, e depois de seu término, conforme AULICINO (2006).

Caso Prático:

Veja o Desenvolvimento do Município de Ribeirão Branco, por meio do Processo Prospectivo Regional, clique aqui.

Veja também os artigos:

Para mais detalhes entre em contato, ou por e-mail ou pelo telefone (11) 3507-0578.


Referência Bibliográfica:

ALVES, José Eustáquio Diniz. Análise de Conjuntura: teoria e método. IBGE, 2011. Disponível em: http://www.ie.ufrj.br/aparte/pdfs/analiseconjuntura_teoriametodo_01jul08.pdf. Acesso em: 02/06/2011.

AULICINO, Antônio L. Dissertação de Mestrado: Identificação de Problemas Potenciais na Construção de Cenários e na Formulação de Estratégias em uma Organização: Proposição de um Método - um estudo de caso. São Paulo. FEA-USP, 2002.

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