Instituto para o desenvolvimento sustentável

PROCESSO PROSPECTIVO


PROCESSO PROSPECTIVO E CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS

Autor: ANTONIO LUIS AULICINO

janeiro de 2012

As organizações estão num ambiente turbulento, exigindo mudanças rápidas e algumas rupturas para gerar inovação de valor. Porém os modelos de previsão utilizam, somente, projeções de tendências em muitas organizações, verificando-se não ser a melhor forma de enfrentar o futuro, porque as pessoas e as organizações não se preparam para enfrentar futuro, pela simples razão de acreditarem nas projeções que efetuam, quando enfrentar o futuro é gerir as incertezas e preparar as pessoas, da organização, para construir um futuro com base em reflexões, em conjunto e com apropriação.

Ao invés da organização elaborar, somente, projeções de tendências futuras, a melhor forma é construir a VISÃO ESTRATÉGIA DO FUTURO, utilizando o processo prospectivo. As diferenças de analisar o futuro por meio de projeções e por meio de prospectiva estão na figura 1, a seguir:

Figura 1: Diferença entre Projeção e Prospectiva
FONTE: BERGER (1959) e GODET (2001)

O processo prospectivo proporciona às organizações predisposição para fazer mudanças, preparando as pessoas e adaptando os recursos para enfrentar possíveis adversidades ou tirar proveito de oportunidades. Dessa forma, as organizações poderão compartilhar o processo prospectivo com as pessoas que nela trabalham, terão tempo suficiente para formular melhor as estratégias e escolher as melhores ações para porem em prática.

Nem todas organizações estão preparadas para perceber o que ocorre no seu ambiente. A organização depende de seus administradores e, principalmente, da percepção que eles têm do ambiente que a organização está inserida. As mudanças contínuas no mundo exterior, em razão de um ambiente turbulento de negócios, exigem gestão de transformações organizacionais, que significam fazer mudanças contínuas nas estruturas internas e aprender a se relacionar com seu ambiente. Esse princípio representa importante aspecto do aprendizado, segundo alguns psicólogos. Para adquirir esse aprendizado a organização necessita ver o que está ocorrendo em seu ambiente. Isso quer dizer que o aprendizado começa com a percepção do gestor.

Ninguém sequer começará a aprender sem antes ter visto algo de interessante no ambiente, em que está inserido. A organização para sobreviver e prosperar num mundo volátil necessita de uma administração sensível ao ambiente. Nela deveria haver alguns administradores líderes que estivessem atentos e sensíveis ao mundo em que vivem, a ponto de desempenhar papel ativo nesse mundo externo, porque os observadores internos, na organização, são necessários, mas eles pouco vêem o que as forças motrizes irão afetar o futuro de sua organização.

A figura 2 mostra que o ser humano está preparado biologicamente para lidar com o futuro no presente, enquanto as organizações não possuem uma estrutura que se preocupa com o futuro. Por exemplo: você está lendo este artigo e ao mesmo tempo está pensando no que fará na hora seguinte, ou no dia seguinte, ou no final de semana, ou nas férias, está sempre com o pensamento no futuro.

Figura 2: O Futuro e o Corpo Humano
FONTE: GEUS(1998) e SCHWARTZ (2000)

A organização não nasce preparada para fabricar esse tipo de memória do futuro. A administração precisa tomar medidas específicas para produzir tal memória. A teoria de David Ingvar é importante para indicar uma maneira de aperfeiçoar o poder de percepção da organização e de explicar por que os administradores não reconhecem eventos externos em tempo hábil para evitar uma crise. Essa teoria sugere que as organizações podem desenvolver a sensibilidade de que precisam ao descobrir formas de construir memória organizacional do futuro, conforme GEUS (1998).

Dessa forma, a organização poderá construir o futuro, sendo a melhor maneira de não temê-lo e, lembrando, que o futuro será construído a partir das ações definidas e executadas hoje. Lembrar do ditado: “colherá no futuro o que for plantado hoje”.

Como conseqüência torna-se importante analisar a figura 3, em que são feitas três questões básicas de estratégia, segundo Marques (2006): onde estamos?; onde queremos ir?; e para onde ambiente nos empurra? O que mais acontece freqüentemente é aceitar onde o ambiente nos empurra, por que não sabemos onde estamos e onde queremos ir, muitos denominam de destino, ao invés de planejar o futuro.

Figura 3: Três perguntas básicas da Estratégia
FONTE: MARQUES (2006) e AULICINO (2002)

Portanto, é importante a organização planejar seu futuro e encontrar opções que consiga atingir, mantendo sua perenidade. Normalmente as organizações para analisar seu futuro fazem projeção, que nada mais é que o prolongamento ou inflexão no futuro de tendências passadas. Isso prejudica a análise da organização no futuro, porque repete as condições atuais no futuro, o que não acontecerá.

Godet (2001) explica que a organização está inserida num ambiente que recebe influência de várias dimensões e necessita analisar o futuro com muita reflexão. Define prospectiva, como sendo a antecipação para orientar a ação, com apropriação, que implica em ver: longe, com amplitude, com profundidade, de maneira diferente, com ousadia e o conjunto.

Porque é importante o processo prospectivo? Para identificar a realidade e construir a visão estratégica do futuro em conjunto, porque a realidade é única, mas as visões e interpretações são diferentes. Por exemplo, os executivos da indústria automobilística dos Estados Unidos, na década dos anos 1980, visitaram os fabricantes japoneses para saber as razões que os faziam ser melhores que os americanos nessa indústria. Após uma dessas visitas, segundo Senge et al. (2007), um desses executivos parecia não estar muito impressionado com a indústria japonesa, porque dizia que não haviam lhe mostrado nenhuma fábrica de verdade, não viu nenhum estoque de peças. Dizia ter visitado várias montadoras e, aquelas que haviam visitado no Japão não eram de verdade. Mas, na realidade, o que viu no Japão foi um sistema just in time, que era totalmente diferente dos sistemas de produção americano. Significa que não podia admitir uma fábrica de automóveis sem estoques de peças. Não acreditou no que viu por que estava limitado ao que conhecia. Não tinha desenvolvido a capacidade de olhar com olhos diferentes. Mas a realidade lá estava e era única, a visão foi diferente.

No mundo, tudo muda e nada permanece no estado da situação atual. Segundo o inventor Richard Buckminster Fuller (1975), em palestras, gostava de erguer a mão e perguntar: “o que é isto?”, tendo como resposta: “É uma mão”. Ele ressaltava, que as células da mão estavam constantemente morrendo e se regenerando. O que parece tangível, na verdade, está sempre mudando, no caso da mão todas as células são substituídas num prazo de um ano. No caso do corpo humano o prazo é em torno de sete anos, conforme Senge et al. (2007). Assim, quando se vê uma mão ou um corpo inteiro, como algo estático, está se cometendo um erro. Por que para Fuller, “o que você vê, não é uma mão, mas uma ‘integridade modelo’, a capacidade que tem o universo de criar mãos.” Para Fuller, segundo a interpretação de Senge et al. (2007) a ‘integridade modelo’ era o todo do qual cada mão existente é uma manifestação concreta.

Ocorre o mesmo fenômeno com as organizações, tanto interna quanto externamente. A organização está inserida num ambiente que muda constantemente, a cada segundo. A organização deve monitorar seu ambiente para preparar-se internamente.

Nesse contexto os diversos agentes sociais estão interligados e não há possibilidade de isolamento. A organização está num sistema dinâmico e interligado, de forma que essa situação deve ser identificada pelo tomador de decisão, para solicitar informações sobre cada um dos agentes, que são realçados na figura 4. Dessa maneira, as decisões na organização serão tomadas considerando cada agente, stakeholder, que interfere na organização diretamente ou indiretamente, tais como: acionistas; funcionários; clientes; fornecedores; meio ambiente; governo, os três poderes; sindicato; ONGs; comunidade; mídia e outros, que depende do ambiente em que a organização está inserida.

projeção e prospectiva

Figura 4: Interligação da organização com os diversos agentes sociais

Assim sendo, a realidade em que a organização está inserida contém várias dimensões e necessita ser gerida a influência dessas dimensões, que podem ocorrer ao mesmo tempo.

As organizações, na realidade, recebem influência de diversas dimensões ao mesmo tempo, conforme mostra a figura 5. O tomador de decisão, na gestão da organização, deve considerar todas as possíveis dimensões que influenciam a organização e prepará-la, reduzindo os riscos e aproveitando melhor as oportunidades. As dimensões a serem consideradas são as seguintes: econômica, política, social, demográfica, cultural, tecnológica, ecológica, legal, entre outras.
Processo Prospectivo

Figura 5: Dimensões que envolvem a organização, seja região, estado, município ou uma organização
FONTE: Autor

No contexto, em que a realidade tem múltiplas dimensões e a organização nela está inserida, isto significa que a gestão deve considerar a idéia de sistema, isto é, o tomador de decisão deve preocupa-se com:
- as diversas dimensões;
- os agentes sociais, que interferem no andamento da organização; e
- o dinamismo do ambiente que a organização está inserida.

A teoria geral de sistemas, na década dos anos 1960, foi um marco na teoria das organizações. Momento em que as organizações, que estavam preocupadas somente com aspectos internos, começaram a se preocupar com os aspectos externos que interferiam na organização, mas não tinha controle sobre esses aspectos, conforme Bertalanffy (1977).

A partir desse conhecimento, a organização estará preparada para construir os cenários possíveis.

Para Godet (2001), cenário é o conjunto coerente de hipóteses que permitem passar da situação de origem à situação futura.

Dessa forma, pode-se deduzir que a construção de cenários auxilia o administrador a elaborar o planejamento de sua organização, analisando o seu ambiente. Nessa análise do ambiente, elabora-se a construção de cenários para verificar as possíveis oportunidades que poderão ser aproveitadas e possíveis ameaças que poderão ocorrer. Esses cenários devem ser confrontantes e contrastantes. Além disso, devem ser relacionados os possíveis riscos para cada cenário, procurando listar as diversas ações com a finalidade de minimizar os riscos e construir o cenário desejável / realizável. Com isso elaborar o Plano de ações, cujas ações deverão ser realizadas, hoje, que propiciarão a construção do cenário desejável / realizável, como aquelas ações que minimizarão seus possíveis riscos. Dessa forma. Poderá ser atingida a visão estratégica do futuro construída em conjunto, participativa, e com APROPRIAÇÃO. Diante disso, a organização estará preparada para enfrentar as incertezas do ambiente.

Para a organização elaborar o processo prospectivo e a construção de cenários, torna-se necessário ter a Visão Geral do Processo Prospectivo, que está na figura 6.

Processo Prospectivo

Figura 6: Visão Geral do Processo Prospectivo.
Fonte: BASSALER (2009), GODET (2001), De JOUVENEL (2008), MARTIN (2001), modificado e consolidado por AULICINO (2008)

Para obter mais detalhes da Visão Geral do Processo Prospectivo veja:

  1. A explicação da Visão Geral do Processo Prospectivo, clique aqui;


  2. VEJA OS SEGUINTES CASES:

  3. O processo prospectivo elaborado para o Planejamento do Desenvolvimento Sustentável do Município de Ribeirão Branco – SP, para 2030, clique aqui.

  4. O Processo Prospectivo do Desenvolvimento Sustentável do APL da Cerâmica Vermelha do Norte Goiano, para 2034, clique aqui.

Para mais detalhes entre em contato, ou por e-mail ou pelo telefone (11) 3507-0578.



Referência Bibliográfica:

AULICINO, Antônio L. Dissertação de Mestrado: Identificação de Problemas Potenciais na Construção de Cenários e na Formulação de Estratégias em uma Organização: Proposição de um Método - um estudo de caso. São Paulo. FEA-USP, 2002.

_________, Tese de Doutorado: Foresight para Políticas de CT&I com Desenvolvimento Sustentável: Estudo de Caso Brasil. São Paulo. FEA-USP, 2006.

__________. Estudo do Futuro: O que você deve pesquisar hoje? Ciclo de Palestras sobre Inovação e Empreendedorismo, Agência USP de Inovação- Universidade São Paulo. São Paulo, ago-2008.

BASSALER, Nathalie, “La prospective dans le développement régional pour construire un avenir commun“, Présentation au petit déjeuner offert par la ADIAL BRASIL. São Paulo : nov 2009.

BERGER G., , «L’attitude prospective», L’Encyclopédie française, tome XX, Société nouvelle de L’Encyclopédie française 1959.

BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria Geral dos Sistemas. 3ª. edição.Petrópolis. Editora Vozes, 1977.

CHILCOTE, Ronald H. Teorias de Política Comparativa: a busca de um paradigma reconsiderado. São Paulo: Editora Vozes, 1998.

FOREN - Foresight for Regional Development Network. A Practical Guide to Regional Foresight. EUROPEAN COMISSION Research Directorate General – STRATA Programme. Seville, december, 2001.

GAVIGAN, James P. and SCAPOLO, Fabiana. A Comparison of National Foresight Exercises. Bromley. Foresight, vol. 01, n. 06, dec. 1999, p.494-517.

GEUS, Arie de. A Empresa Viva – Como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. 6ª. edição. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1998.

GODET, Michel. Manuel de Prospectitive Stratégique – L’art et la méthode. 2e edition. Paris, Dunod, 2001.

JOUVENEL, F. (de), La Prospective des Territoires Urbains Sensibles: La Construction de Scenarios, et quelques autres Methodes. Paris: Futuribles, décembre 2009.

JOUVENEL Hugues de. La prospective territoriale pour quoi faire ? Comment faire? Futuribles International, Séminaire de formation. Paris : 14-15 octobre 2008.

LIPSOR/CNAM. Laboratoire d’Investigation en Prospective, Stratégie et Organisation do CNAM. Paris, 2008. Disponível em: http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_uk/index_uk.htm. Acesso em: 23/06/2008.

MARQUES, Eduardo, 2006. Comunicação oral, do Prof. Dr. Eduardo Marques em 27 de fevereiro de 2011.

MARTIN, Ben R. Technology Foresight in a Rapidly Globalizing Economy. Vienna. Proceeding of the Regional Conference, april 2001

SCHWARTZ, Peter. A arte da Visão de Longo Prazo - Planejando o futuro em um mundo de incertezas. São Paulo. Editora Nova Cultural, 2000.

SENGE, P., SCHARMER, C.O., JAWORSKI, J. e FLOWERS, B.S. Presença – Propósito Humano e o Campo do Futuro. São Paulo, Editora Pensamento Cultrix, 2007.




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