Instituto para o desenvolvimento sustentável

TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

Liderança para Mudança Estratégica



Antônio Luís Aulicino

outubro 2012, modificado em maio 2015

A transformação da organização é a necessidade de se adequar à implantação das estratégias formuladas para atingir os objetivos definidos, por meio da execução das ações estratégicas definidas. Para que isso ocorra, há necessidade de alinhar todas as áreas e as pessoas às estratégias formuladas de forma que toda a organização esteja comprometida com a execução das ações estratégicas. Dessa forma, os objetivos definidos serão atingidos.

Para que a transformação seja efetuada, há necessidade de adequar a estrutura da organização às estratégias formuladas e as respectivas ações definidas, e uma das preocupações dos tomadores de decisões deve ser com o comportamento das pessoas, conforme MILL (1993). As pessoas vão se comprometer com a execução das ações estratégicas a partir do momento que elas se motivarem e, para isso, o empoderamento dessas pessoas torna-se importante, propiciando que elas se apropriem das informações necessárias para conhecer a organização e se adaptar ao seu ambiente, a partir desse conhecimento elas podem contribuir com a implantação das estratégias e a execução das ações estratégicas. Nesse contexto, a cultura organizacional torna-se importante, devendo ser ressaltada a definição de valores, crenças, suposições e símbolos que define o caminho no qual a organização conduz suas atividades, (BARNEY, 1986).


Alinhamento Estratégico

Figura 1: Alinhamento da Estratégia, Estrutura e Comportamento de pessoas.
Fonte: Mills (1993)

Um dos fatores de alinhamento mostrado na figura 1, segundo MILLS (1993), é o comportamento humano, pois se não houver comprometimento das pessoas que trabalham na organização, desde o gestor geral até às pessoas que lá trabalham, será difícil levar a organização para a direção desejada. Para isso, há necessidade de motivar as pessoas envolvidas. Conforme PETROCCHI (2002), o ambiente de mudanças precisa imperar em qualquer organização, porque o mundo em volta dela está mudando, e numa velocidade impressionante. As mudanças afetam pessoas que representam o ambiente.

Segundo Black & Gregersen (2008), 70% das organizações, que procuram a mudança estratégica, falham, justamente, por não terem se preocupado com alinhamento das pessoas às estratégias formuladas e motivado seu envolvimento por meio da apropriação e do empoderamento.

Na transformação da organização torna-se importante dar atenção à alguns fatores, tais como:

  • mudança nunca foi fácil desde os primórdios;
  • os seres humanos são biologicamente difíceis de mudar;
  • hoje, o ritmo, tamanho e complexidade de mudanças são maiores do que eram no passado; e
  • os sucessos do passado para administrar mudanças não são garantidos para tratarem as mudanças futuras.

A importância da participação e comprometimento dos líderes, CEOs e alta administração, com a transformação da organização é fundamental para que ela se concretize. As lideranças determinam o ritmo das mudanças. A liderança das mudanças estratégicas pode ter dois enfoques:

  1. Enfoque “Organization in”
    • O líder deve puxar a mudança estratégica da organização de modo que as pessoas seguirão individualmente Para isso, deve-se identificar todos os níveis organizacionais (isto é, estrutura, processos, funções, etc.);

  2. Enfoque “Individual out”
    • O líder para mudar estrategicamente a organização, deve primeiro mudar os indivíduos – “no contexto do meio que eles convivem socialmente”.

A liderança das mudanças estratégicas encontra três barreiras, as quais devem ser suplantadas. Essas barreiras são:

  • não VER o que é necessário mudar;
  • quando vêem tem dificuldade de se MOVER; e
  • quando se movem não conseguem implantar, TERMINAR.

Para ultrapassar essas barreiras e implantar as mudanças com sucesso há necessidade de utilizar três princípios, que são:

  • verificar qual é a necessidade de mudar e CONCEBER a transformação;
  • ACREDITAR que é a melhor solução e pode ser realizada; e
  • REALIZAR a mudança.

Sabendo que, o processo fundamental de mudança captura 80% da mudança estratégica, mas para atingir os resultados é necessário confrontar 3 barreiras mentais citadas, anteriormente. Para que isso ocorra e efetuar as mudanças necessárias é preciso realizar, inicialmente, mudanças na estrutura da gestão da estrutura da organização.

A estrutura organizacional necessária para um melhor desempenho é a interdepartamental e a transdepartamental. A figura 2 mostra os diversos tipos de estrutura organizacional.

Estrutura Interdepartamental e Transdepartamental

Figura 1: Conceito visual de departamental, mutidepartamental, interdepartamental e transdepartamental.
Fonte: TRESS (2005), modificado por AULICINO (2012)

A estrutura organizacional interdepartamental proporciona a cada departamento integrar com os demais departamentos, de maneira conjunta, com apropriação, isto significa, com conhecimento, dedicação e comprometimento de todos, de tal forma à atender os objetivos da organização, além de estar preocupado em atender os seus propósitos.

Essa forma de estrutura foi ressaltada no Sistema de Qualidade, desenvolvido pelo DEMINIG (2003), que na implantação, desse sistema nas indústrias americanas, desenvolveu 14 pontos para transformação das organizações. Em seguida, no Japão, em 1950, proporcinou a este país uma transformação em seus produtos, no concerne a qualidade e confiabilidade, que antes tinham péssima reputação internacional, porque eram considerados rudimentares e baratos.

Esses pontos deveriam ser aplicados nos diversos departamentos das organizações, ressaltando que os líderes devem conduzir as transformações nas organizações, destacando dentre os 14, o nono ponto, que seria quebrar as barreiras entre os departamentos. Os departamentos devem trabalhar como um time e procurar se antecipar aos problemas. Outros pontos a serem ressaltados são: o décimo terceiro, instituir um vigoroso programa de educação e autodesenvolvimento; e o décimo quarto ponto, o comprometimento de todos no sentido de implementar transformações, pois elas são um trabalho de todos.

Na estrutura transdepartamental, vide figura 2 além de considerar a estrutura interdepartamental, procura a integração e interação com os diversos stakeholders (agentes sociais), que possuem a interface com a organização e têm interferência nos objetivos da mesma. Assim, em conjunto, procuram atender o objetivo maior, com apropriação, ou seja , com conhecimento, dedicação e comprometimento. Essa estrutura transdepartamental propiciará a organização ser mais pró-ativa, isto é, provocar e implementar as mudanças necessárias para transformar a organização.

São poucas as organizações que possuem a estrutura transdepartmental, que por sua vez é, muito propícia para a sustentabilidade, em razão, principalmente, de seus valores. Conforme, KANTER (2010), as organizações de vanguarda estão à frente, desejam ser as melhores, porém mais humanas, efetivas, inovadoras, globais, e interessadas nas comunidades locais. São talentosas nos negócios e têm influência sobre os parceiros e governo, e tentam usar esse poder para desenvolver soluções para os problemas de interesse público. Os líderes dessas organizações de vanguarda defendem valores positivos e incentivam seus funcionários a adotá-los e atuam para promovê-los.

Nesse contexto, torna-se importante a participação dos diversos tipos de stakeholders. Pois, quando a organização objetiva a mobilização e a condução às mudanças tornam-se necessário dar atenção ao mapeamento dos agentes sociais e dos atores.

Conforme BLANCHARD et al. (2001), a verdadeira essência do empoderamento (empowerment) é liberar os conhecimentos, a experiência e o poder motivador, que já existem nas pessoas e estão sendo pouco utilizados. A gestão participava com apropriação por meio do empowerment, na organização, pode ser percebida quando se verifica os princípios estabelecidos por TRACY (1994), relacionados da seguinte forma:

  • dizer às pessoas quais são suas responsabilidades;
  • dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades;
  • estabelecer padrões de excelência;
  • oferecer-lhes o treinamento necessário à satisfação dos padrões;
  • fornecer-lhes conhecimento e informação;
  • dar-lhes feedback sobre seu desempenho;
  • reconhecer as pessoas pelas suas realizações;
  • confiar nelas;
  • dar-lhes permissão para errar; e
  • tratar as pessoas com dignidade e respeito.

Portanto, o empoderamento é um meio para gerir com apropriação e é o mecanismo pelo qual a responsabilidade é outorgada à equipe ou aos indivíduos. Por outro lado, o envolvimento, é o mecanismo para assegurar informações apropriadas para a tomada de decisões. Assim, empowerment e envolvimento tornam-se a construção da estrutura para uma filosofia de administração com apropriação.

ARTIGOS SOBRE OS CASOS PRÁTICOS:

  • CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE MINERAÇÃO,clique aqui.

  • QUALIDADE TOTAL AMBIENTAL: ESTUDO DE CASO NO SETOR DE MINERAÇÃO, para 2034, clique aqui.


Para mais detalhes entre em contato, ou por e-mail ou pelo telefone (11) 3507-0578.


Referência Bibliográfica:

AULICINO, Antônio Luís. Estudos de Futuro em apoio ao Planejamento de Longo Prazo. Apresentação. I Encontro Brasileiro de Prospectiva e Planejamento Estratégico. Brasília, 23 a 25 de abril de 2012. Disponível em http://issuu.com/observatoriosfiep/docs/name0eecc4?mode=window&viewMode=doublePage. Acesso em: 01/05/2012.

BARNEY, Jay B. Organizational Culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? USA: The Academy of Management Review, jul. 1986, vol. 11, issue 3, pp 656-665.

BLACK, J. Stewart & GREGERSEN, Hal B. It starts with one: Changing Individuals Changes Organizations. 2nd. Edition. New Jersey: Pearson Education Inc., 2008.

BLANCHARD, Ken, CARLOS, John P. e RANDOLPH, Alan. A 3 Chaves do Empowerment. Rio de Janeiro: Editora Record, 2001.

DEMING, William Edwards. Saída da Crise. São Paulo: Editora Futura, 2003.

KANTER, Rosabeth Moss. Empresas fora de série. São Paulo: Editora Campus Elsevier, 2010.

MILLS, Daniel Quinn. O Renascimento da Empresa. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993.

PETROCCHI, M. Gestão de Pólos Turísticos. São Paulo: Editora Futura, 2002.

TRACY, Diane. Dez passos para o Empowerment – Um guia sensato para a gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.

TRESS, B., TRESS, G. and FRY, Gary. Defining concepts and the process of knowledge production in integrative research. Wageningen and Ås, December 2004. Disponível em http://library.wur.nl/frontis/landscape_research/02_tress.pdf. Acesso em: 16/09/2009.



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